La Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) es la encargada de establecer los estándares relacionados con la seguridad de vuelo, vigilancia y sostenibilidad, que permitan a los Estados alinear su marco legal para acelerar el progreso en áreas prioritarias. En este sentido, la OACI facilita que los Estados adopten tratados internacionales en temas de preocupación mundial, tal como el manejo de conductas insubordinadas y disruptivas a bordo de aeronaves. Es importante acotar que la OACI no es autoridad internacional en materia de aplicación de la ley.
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Como respuesta al incremento de incidentes relacionados con conductas inapropiadas y disruptivas por parte de pasajeros en vuelos internacionales, la OACI hizo un llamado a los Estados Miembros para que ratificaran por vía rápida el Protocolo de Enmienda al Convenio sobre Ofensas y Ciertos otros Actos Cometidos a Bordo de Aeronaves (Protocolo de Montreal 2014 o MP14). Los Estados que aún no lo han hecho se les urge que ratifiquen dicho tratado, y que usen todas las herramientas desarrolladas por la OACI y la industria de aviación para atender este tema, y garantizar a los pasajeros una experiencia de vuelo segura y agradable, así como permitir que las tripulaciones de vuelo puedan trabajar en un entorno laboral saludable, y se eviten los costos y pérdida de tiempo por desviación de vuelos.
Desde su adopción en abril de 2014, hace 10 años, MP14 ha buscado solucionar los vacíos de jurisdicción que impiden el castigo efectivo a las disrupciones cometidas en vuelos internacionales. “En este décimo aniversario de MP14 es vital que los Estados Miembros refuercen su compromiso hacia los viajes seguros al ratificar este tratado esencial”, dijo Salvatore Sciacchitano, presidente del Consejo de la OACI. “El surgimiento mundial de incidentes relacionados con pasajeros insubordinados no es solo algo que afecte la comodidad del pasajero; es un riesgo de seguridad que requiere respuesta inmediata y coordinada”.
En la mayoría de los casos, la Convención sobre Ofensas y Ciertos otros Actos cometidos a Bordo de Aeronaves (Convención de Tokio 1963) otorga jurisdicción por las ofensas cometidas a bordo de aviones al Estado de matrícula de la aeronave. Esto es un problema si el avión está aterrizando en un país extranjero, porque las autoridades locales determinan que no tienen jurisdicción. MP14 resuelve este asunto al otorgar jurisdicción al Estado donde el avión aterrice, dando autorización para encarar a un pasajero que se insubordine en su territorio, independientemente de la matrícula del avión. El Estado del Operador también tiene jurisdicción sobre las ofensas cometidas a bordo de aeronaves registradas en otro Estado.
El Protocolo ha sido ratificado por 47 Estados de todas las regiones del mundo y entró en vigencia el 1 de enero de 2020.
Juan Carlos Salazar, secretario general de la OACI, expresó que “además de pedir a los Estados que ratifiquen el Protocolo de Montreal 2014, los motivamos a que usen las herramientas desarrolladas por la OACI y la industria de aviación para prevenir y responder ante un delito de pasajero insubordinado”.
La OACI cuenta con el Manual sobre Aspectos Legales de Pasajeros Insubordinados y Disruptivos (ICAO Doc 10117), que contiene una lista de ofensas y conductas inapropiadas que se cometen a bordo de aeronaves por parte de pasajeros revoltosos, que los Estados pueden perfectamente incorporar en sus leyes nacionales. El Manual también trata sobre las sanciones administrativas que pueden orientar a los Estados para manejar a los involucrados de manera expedita.
Bajo la Convención de 1944 sobre Aviación Civil Internacional, la OACI ha adoptado Estándares y Prácticas Recomendadas (SARPs) relacionados con conductas disruptivas, que se incluyen en el Anexo 17 al Convenio – Seguridad – Salvaguardando la Aviación Civil Internacional contra Actos de Interferencia Ilícita, y Anexo 9 – Facilitación. La implementación de estos SARPs está respaldada por una amplia variedad de materiales guía de la OACI.
Las cifras de tráfico aéreo de Venezuela 2022-2023, suministradas por la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), dan cuenta de un comportamiento positivo en materia de movimiento de pasajeros, tanto en el mercado doméstico, como a nivel internacional.
De acuerdo a IATA, el número de viajes totales que se originaron en Venezuela creció 16,3% entre los años 2022 y 2023.
Los viajes internacionales crecieron 34,2%, mientras que los viajes domésticos aumentaron 10,2%.
El tráfico aéreo a Europa creció 28%, siendo el destino que mostró mayor aumento en el número de pasajeros entre los años 2022 y 2023, con España liderando las preferencias del viajero. Este incremento anual representó 81 mil pasajeros.
Panamá, España y República Dominicana siguen siendo los mercados internacionales más fuertes con vuelos originados en Venezuela, en algunos casos impulsados por la demanda hacia destinos posteriores.
En la recolección de datos se contemplan todos los boletos emitidos con origen Venezuela a todos los destinos domésticos e internacionales, emitidos en cualquier parte del mundo. No solo toman en cuenta los vuelos directos, sino también los vuelos en conexión que estén emitidos en un solo boleto.
ALAV con la misión de fortalecer el gremio e impulsar los vuelos en el país
Rampa del Aeropuerto Internacional Simón Bolívar en Maiquetía que sirve a la ciudad de Caracas.
La Asociación de Líneas Aéreas en Venezuela (ALAV), reúne en su seno a diversas aerolíneas nacionales y extranjeras, que operan de forma regular en el país. Desde 1959, año de su constitución, la asociación ha realizado una labor gremial orientada siempre a promover el destino Venezuela, y estimular la presencia de operadores aéreos que contribuyen con el desarrollo de la nación.
En la actualidad, ALAV presenta nuevos retos fruto de una realidad muy particular. Apenas se ha superado el periodo de emergencia sanitaria producto de la pandemia, y ya se han reactivado la mayoría de los destinos hacia/desde Venezuela, y a nivel doméstico se observa una actividad aérea comercial de creciente importancia. En este sentido, ALAV está ahora abocada a atraer también nuevos miembros, viejos y nuevos actores del mercado aéreo, con la idea de fortalecer la labor de interlocución natural que corresponde frente a autoridades gubernamentales y entes privados, que tengan relación directa con la aviación y el turismo.
La reciente designación de Marisela de Loaiza como nueva presidenta ejecutiva de ALAV, es un paso en esta dirección. Al mismo tiempo, se busca establecer conversaciones de altura con todas las partes relacionadas con el turismo (ALAV es miembro de Conseturismo), y explorar opciones para estimular el aumento de las operaciones aéreas, eficientes y rentables.
Costos operativos
Marisela de Loaiza, presidenta ejecutiva de ALAV, destacó la importancia de que las aerolíneas puedan cubrir sus costos y mantener la rentabilidad en las rutas aéreas en donde operan. “Este es un negocio con insumos y gastos en moneda dura. Es un negocio caro, y las aerolíneas deben vigilar sus finanzas permanentemente”.
Marisela de Loaiza, presidenta ejecutiva de ALAV
Asimismo, señaló que “las tarifas aéreas tienen diferentes cargas impositivas, diferentes tasas que hay que pagar por el boleto, pero además están los costos operativos de las líneas aéreas, combustible, derechos de aterrizaje, estacionamiento en rampa, uso de servicios aeroportuarios; todo suma a la tarifa final que paga el pasajero”.
La nueva presidenta ejecutiva de ALAV, hizo énfasis en la estructura de costos de las aerolíneas, y cómo varía de un mercado a otro. “Todo depende de la competencia, las frecuencias, la demanda y los niveles de ocupación, y por supuesto los costos operativos. Comparar fríamente lo que cuesta volar una hora en Estados Unidos, por ejemplo, a volar una hora en Europa, o en Colombia, no es viable en la mayoría de los casos. Sabemos de mercados donde las aerolíneas reciben subsidios porque es del interés de esos destinos mantenerse conectados, por el bien de sus economías”.
Por otro lado, la Isla de Margarita es un buen termómetro del potencial de la aviación comercial doméstica; actualmente, se estiman alrededor de 50 vuelos semanales en la ruta Caracas (Maiquetía) – Porlamar, y también nuevos vuelos directos desde destinos que no incluyen la ciudad capital. Son buenas noticias para un destino turístico de primerísima importancia para el país, que deben continuar para apoyar su desarrollo.
Los precios de los boletos
El monto que paga el pasajero por un boleto aéreo, en ruta doméstica o internacional, viene cargado con una serie de tasas e impuestos que inciden en el precio final. Es importante acotar que las aerolíneas manejan también varias clases de tarifas y asientos en sus sistemas de reservas, que van en sintonía con la ocupación en la ruta y los inventarios (oferta de asientos). Cada aerolínea tiene su esquema de comercialización y productos para atraer a los pasajeros, siempre atentos a los niveles de rentabilidad en la ruta. Ninguna aerolínea puede darse el lujo de volar a pérdida, en ninguna parte del mundo.
Precisamente, la rentabilidad es clave en este negocio. La aviación es muy sensible a los costos y cualquier evento ajeno a su operación repercute en las finanzas de la empresa. Un ejemplo es la reciente paralización de vuelos por pandemia, que puso en dificultades económicas a diferentes aerolíneas, porque sencillamente no estaban volando. De hecho, algunas no pudieron regresar con el mismo nivel de operaciones, luego de abiertos los cielos al finalizar la emergencia sanitaria.
En la medida que mejore la conectividad, aumente la competencia, y bajen los cargos por tasas e impuestos que aplican las autoridades aeronáuticas, aeroportuarias, y gubernamentales en general, además de mejoras continuas puertas adentro de las aerolíneas, en esa misma medida veremos precios más atractivos y más oportunidades de volar a nuestros destinos preferidos.
ALAV tiene la misión de fomentar el desarrollo del transporte de pasajeros y carga por vía aérea, que garantice a todos lo usuarios servicios de alta calidad. Está en el interés de la asociación estrechar los lazos de trabajo institucional con los entes públicos y privados, para que todos sigamos disfrutando de las mejores rutas aéreas, a un precio que vaya en sintonía con la magnitud de la operación, la competencia del mercado, y la demanda de los pasajeros.
La Asociación de Líneas Aéreas en Venezuela – Alav – cumple 65 años de fundada.
Fue a mediados del siglo 20 cuando un grupo de ejecutivos de aviación, inspirados por el rápido desarrollo de la actividad en Venezuela, decide unir esfuerzos para el fortalecimiento institucional del sector.
Así, el 2 de marzo de 1959, quedó constituida ALAV, una asociación gremial sin fines de lucro, que agrupó, en un primer momento, a las aerolíneas fundadoras Pan American Airways, KLM, Delta Airlines, Iberia, Real-Aerovías Brasil, Aerovías Guest, Alitalia, Avensa y Aeropostal.
A estas prestigiosas empresas se le unieron más tarde las aerolíneas Boac, Air France y Avianca, todas atraídas por el potencial económico y mejor ubicación geográfica del país.
Alav y sus aerolíneas asociadas, han estado presentes en todos los escenarios de desarrollo de la aviación en Venezuela, promoviendo la conectividad, estimulando la incorporación de aerolíneas nacionales y extranjeras en el desarrollo del sector, y dando a conocer los beneficios del transporte aéreo para el bienestar del país y de su gente.
Han sido más seis décadas al servicio del país, con altas y bajas en el desarrollo institucional del sector. Alav reunió en un momento de su historia a más de 30 aerolíneas activas, que aportaron su conocimiento y voluntad para hacer de Venezuela un país más conectado y con oportunidades de crecimiento sostenido. A lo largo de la existencia de Alav, se han incorporado a la asociación diferentes empresas aéreas, mientras que otras ya no operan en el mercado.
Hoy, cuando cumplimos un nuevo aniversario, agradecemos en primer lugar a las asociadas que siguen firmes en el mercado venezolano, a pesar de los vaivenes propios de la actividad, porque son las que mantienen vivo el espíritu y la voluntad de los fundadores de Alav, que se resume en pocas palabras: ser un pilar fundamental del desarrollo del transporte aéreo y del sector turismo en Venezuela, trabajando en equipo con instituciones públicas y privadas, relacionados con la actividad aerocomercial del país.
Agradecemos también al personal especializado de todo el sector, que hace posible que las aerolíneas puedan operar con el más alto profesionalismo técnico y comercial.
A los pasajeros y público viajero en general, nuestra gratitud por su confianza en las aerolíneas que han servido en el país por tantos años, que esperamos sean muchos más surcando los cielos de Venezuela.
La aviación es un servicio de 365 días y 24 horas, en todo el mundo. Una actividad dinámica, retadora, fascinante, que cambió para siempre la manera cómo nos transportamos, y que sigue en pleno desarrollo, con nuevas tecnologías y soluciones visionarias.
Desde Alav, queremos seguir fomentando, apoyando e impulsando la aviación, y estar allí donde el transporte aéreo requiera de más estímulo y mejor conectividad, siempre pensando en los viajeros.
Estamos muy orgullosos de estos 65 años de vuelo firme y continuado, convencidos de nuestra misión, y con el apoyo de las empresas asociadas y sus profesionales.
Un proceso de toma de decisiones implica la recolección de información, su análisis y, luego de ponerla en contexto, ser capaz de tomar el camino más indicado. Así, las operaciones de vuelo necesitan de una secuencia constante de decisiones basadas en información precisa. Con frecuencia, estas decisiones y las acciones que se derivan influyen de manera crítica en la seguridad. Una mala información puede llevar a una mala decisión, comprometiéndose la seguridad de la aviación. Tan sencillo como eso.
Anexo 15
El anexo 15 del Convenio de Aviación Civil Internacional, relacionado con los Servicios de Información Aeronáutica (AIS, por sus siglas en inglés), indica que la información aeronáutica debe estar siempre actualizada. Ello es un elemento clave para la difusión de información aeronáutica de calidad. AIS se sirve de diferentes maneras para mantener la información al día, principalmente por medio de:
Enmiendas a las publicaciones de información aeronáutica (AIP)
Boletines de información aeronáutica (AIP)
NOTAM (Aviso a los aviadores)
Circulares de información aeronáutica (AIC)
AIRAC
No toda la información se trata de la misma forma. Siempre existe el tipo de información que se considera de significancia operacional, como se señala en el anexo 15. El anexo indica que cada vez que se esté frente a información de significancia operacional, y haya cambios en ese sentido, las fechas de implementación o de entrada en vigor deben coincidir con las fechas de AIRAC (sistema de reglamentación y control de información aeronáutica). Ello garantiza la sincronización entre todas las partes interesadas dentro del sistema de gerencia del tránsito aéreo (ATM), y permite suficiente tiempo para el procesamiento de la información.
Así, se asegura que haya un balance en la planificación requerida y la carga de trabajo a lo largo de toda la cadena de data aeronáutica. De igual forma, la tripulación de vuelo y cualquier otro personal que tenga relación con las operaciones de vuelo, se puede preparar con tiempo y, si es requerido, capacitarse de acuerdo a la nueva situación que surja de esa información. Es imperativo que cualquier difusión de información de significancia operacional se adhiera estrictamente al ciclo o protocolo AIRAC.
Transformación digital
Cada vez más, la información aeronáutica se distribuye por vía digital, empleando sistemas automáticos AIS. La información tradicional como los boletines de información aeronáutica (AIP, por sus siglas en inglés), están siendo reemplazados por un conjunto completo de datos, para el suministro de información aeronáutica en formato digital, como es el caso de los datos AIP, los datos relacionados con el terreno y los obstáculos, los datos de mapeo de aeródromos, y los datos de procedimientos de vuelo por instrumentos.
De manera general, este conjunto de datos digitales representa la iniciativa más importante de la transformación digital, para pasar de un AIS centrado en el producto, a una gerencia de información aeronáutica (AIM) centrada en los datos. En el futuro, se espera que la data de información aeronáutica sea transmitida a lo ancho y largo del sistema ATM a través de una gerencia de la información amplia (SWIM), una solución centrada en la red para el intercambio de información.
En la medida que se progresa de AIS a AIM, es clave que se garantice la calidad de la información aeronáutica. La implementación de un sistema de gerencia de calidad, que cubra todos los aspectos de los servicios de información aeronáutica, es la vía para asegurar que los sistemas automáticos AIS generan información de alta calidad. Sin un proceso de control riguroso de la calidad, se corre el riesgo de que los sistemas automatizados produzcan datos de dudosa utilidad.
El Manual de Servicios de Información Aeronáutica (Doc 8126 de la OACI) guía a los interesados sobre procesos tradicionales AIS, así como muestra las mejores prácticas AIM, dirigidas a públicos específicos, como puede ser el personal operativo AIS/AIM, cuerpos gerenciales, y autoridades regulatorias.
La transformación digital de AIS no será exitosa si no hay seguridad de que la información aeronáutica que se suministra es la correcta en cada situación particular. Las tripulaciones de vuelo, y demás personal operacional alrededor del mundo confían en la información aeronáutica que se les suministra, y esa confianza debe ser ganada día a día.
El año que concluye deja muchas lecciones aprendidas en materia aeronáutica. Una de estas, es la capacidad de recuperación y resiliencia que muestra la aviación civil comercial, cada vez que se le da la oportunidad de desarrollarse y operar en las diferentes ciudades y países.
Desde la declaración oficial del fin de la emergencia sanitaria mundial causada por la pandemia del virus covid19, por parte de la Organización Mundial de la Salud (OMS), en mayo pasado, la aviación civil comercial no ha hecho otra cosa que crecer exponencialmente en rutas y frecuencias, empujada por la eliminación de las restricciones y el hecho de que las personas se han mostrado deseosas de volver a encontrarse, conectándose de la mejor manera posible: viajando por avión.
Ese estímulo del público viajero mantiene a las aerolíneas en un momento estelar, porque termina el año 2023 con resultados financieros positivos de 2,6%, y una ganancia de US$5,44 por pasajero transportado (datos IATA), que, aunque baja, sigue siendo alentadora después de grandes pérdidas en años anteriores, y le permiten continuar con sus operaciones aéreas de manera segura y confiable.
Datos de 2023 de la Organización Mundial del Turismo (OMT), dependiente de las Naciones Unidas, confirman una recuperación de 90% de la actividad turística en el mundo, comparado con el año 2019, prepandemia. Factor clave de la recuperación es la aviación civil comercial, cuya fortaleza es directamente proporcional al movimiento de viajeros en cualquier parte del mundo, siendo el avión el principal medio de transporte para enlazar con los diferentes destinos.
La Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), a través de su más reciente encuesta global, informó de manera optimista que más de un tercio de los viajeros manifestaron estar viajando más que en la época prepandemia, mientras que un 44% dijo que viajarán más en los próximos 12 meses, en comparación con los 12 meses previos, y 48% expresó que mantendrán la frecuencia de viaje presente.
Por su parte, la Asociación Latinoamericana y del Caribe de Transporte Aéreo (ALTA), arrojó cifras positivas de crecimiento de las operaciones de aerolíneas en la región, destacando Brasil y Chile como destinos que ya superaron los niveles prepandemia de 2019, en 2,3% y 3%, respectivamente. De acuerdo a ALTA, Venezuela creció en 22% su tráfico aéreo doméstico en comparación con 2022, mientras que, del lado internacional, el país observó un crecimiento de 50% en el tráfico aéreo, el más alto de la región. Resultado del incremento importante de la conectividad con el resto del mundo durante 2023.
Precisamente, este año las actividades aéreas en Venezuela tuvieron un impulso con la incorporación de más aerolíneas, rutas y frecuencias, que han contribuido de forma notable en la recuperación del sector. Destacan, en particular, Boliviana de Aviación, que por primera vez vuela a Caracas, mientras que Sky High Dominicana se ha posicionado muy bien en sus vuelos República Dominicana – Venezuela. La llegada de Latam a Maiquetía, el regreso de Wingo, el incremento importante de operaciones por parte de Copa Airlines, la aerolínea internacional con más presencia en el país, y el aumento de frecuencias de las transportistas europeas también han sido excelentes noticias, por citar solo unos pocos ejemplos.
A nivel doméstico, vemos con satisfacción el esfuerzo de las aerolíneas nacionales, que no solo están atendiendo el mercado local, sino que se han planteado la conquista de destinos internacionales, con base en sus posibilidades técnicas y operacionales, con servicio y puntualidad.
El crecimiento económico de los países, inequívocamente, depende en buena medida de la presencia de las aerolíneas, que transportan viajeros, bienes y productos a los diferentes rincones del planeta, de manera rápida y confiable. En Venezuela, la aviación civil comercial sigue su curso de crecimiento, con retos recurrentes, sí, pero con la convicción de sus protagonistas de no dar marcha atrás a lo logrado.
Que el transporte aéreo sea más fuerte en el futuro depende de varios factores, entre ellos, la designación de más operadores, la autorización de más frecuencias y destinos, y la capacitación permanente de su personal, además de considerar la reducción de impuestos locales y la mejora permanente de la infraestructura aeroportuaria. De igual manera, el estímulo a la renovación de flota sería un importante objetivo en nuestro país.
Desde ALAV, abogamos por más vuelos y mejor servicio, siempre, convencidos de que el transporte aéreo tiene un rol vital en el desarrollo y prosperidad de las naciones. Vemos el 2024 con optimismo, y con la seguridad de que las metas alcanzadas este año serán superadas con creces, porque Venezuela tiene mucho potencial para recibir más operaciones aéreas, nuevos actores, y más políticas de apertura de mercado desde/hacia nuevos destinos.
El término “operaciones” en el contexto de la aviación, se refiere a la serie de actividades que implica, entre otras cosas, volar un avión, controlar y monitorear una aeronave por medio de un sistema de gestión de tránsito aéreo, y la realización de diferentes acciones en el aeropuerto. Las operaciones comienzan con la planificación de las actividades, mucho antes de que pasajeros y carga sean embarcados, continúan durante el mismo vuelo, y no finalizan sino hasta que el último pasajero y paquete ha sido desembarcado, todo en un ciclo sin parar, por cada vuelo en el mundo.
@kmendov
La Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), se encarga de sugerir una serie de “mejoras operacionales”, cuyas medidas deben reflejarse en cambios en los sistemas de gestión de tránsito aéreo (ATM), y mejoras en la infraestructura y operaciones, dirigidos a alcanzar un sistema de aviación eficiente y sostenible. Ello, junto a la adopción acelerada de nuevas e innovadoras tecnologías de aeronaves, y la producción creciente y distribución de combustibles de aviación sostenibles (SAF), contribuirán de manera decidida en las mejoras operacionales que lleven a la meta aspiracional de largo plazo de cero emisiones de carbono para el año 2050.
La buena gestión del tránsito aéreo (ATM) así como las mejoras operacionales se presentan como grandes oportunidades potenciales para reducir el carbono y las emisiones relacionadas, en un corto-mediano plazo. Una de las medidas puede ser la optimización de los vuelos a lo largo de todas sus fases, incluyendo la alternativa novedosa de vuelos en formación.
Las oportunidades operacionales para reducir las emisiones de carbono son soluciones ganar-ganar. Se parte de la premisa de que la forma más efectiva de reducir las emisiones comienza por minimizar la cantidad de combustible que se consume en cada operación aérea. También, las medidas operacionales no necesariamente requieren de la introducción de nuevo equipo o el despliegue de tecnologías costosas. Más bien, se trata de evaluar y mejorar las diferentes maneras de operar aeronaves que ya se encuentran en servicio.
@kristel_mv
En el año 2001, la Asamblea de la OACI pidió al Consejo que impulsara el uso de medidas operacionales como una forma de reducir o limitar el impacto de las emisiones de los motores de aeronaves. Desde entonces, la OACI ha producido una serie de documentos de análisis y guías, que respaldan el cálculo de los diferentes beneficios que pueden derivarse al implementar medidas operacionales, como se define en el documento ICAO-GANP Actualización del Sistema de Aviación (ASBU), junto con medidas innovadoras de cara a las décadas por venir.
La optimización de la gestión del tránsito aéreo y de los procedimientos operacionales son claves para evitar emisiones innecesarias de gases (efecto invernadero) por parte de la aviación. El Plan de Navegación Aérea Global (GANP) y ASBU son iniciativas superiores desarrolladas por la OACI con tales fines. Así, la OACI desarrolla y actualiza las herramientas necesarias y guías para evaluar los beneficios ambientales asociados a las mejoras en la gestión del tránsito aéreo.
La OACI está dedicada a asistir a los Estados miembros en la estimación de los potenciales beneficios ambientales, al momento de implementar los procedimientos operacionales. En este sentido, el organismo emitió el documento OACI 9988 Guía para el Desarrollo de un Plan de Acción Estatal sobre las Actividades de Reducción de Emisiones CO2. Por otra parte, el documento 10031 Guía sobre Evaluación Ambiental de Cambios Operacionales Propuestos en la Gestión de Tránsito Aéreo, está dirigido a apoyar la toma de decisiones al momento de analizar los cambios sugeridos en esta área, que incluye a los operadores aeroportuarios, los proveedores de servicios a la navegación aérea (ANSP), y cualquier otra parte interesada en materia de evaluación ambiental.
El reporte sobre Compromiso Ambiental de la Comunidad para la Navegación Orientada al Desempeño, resalta la importancia de que la comunidad se involucre en el tema, y permite conocer las mejores prácticas que deben ser tomadas en cuenta al momento de llevar a cabo la modernización del espacio aéreo.
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Recientemente, la OACI también publicó el documento 10177 Oportunidades Operacionales para la Reducción de Ruido de Aeronaves. En este se identifican y se revisan tanto oportunidades operacionales estándar como innovadoras, y técnicas para minimizar el ruido en operaciones de aviación civil.
Desde el año 2017, la OACI tiene a disposición de los Estados el análisis de Eficiencia en el Vuelo Horizontal (HFE), y en el año 2022 el organismo completó el análisis de Eficiencia en el Vuelo Vertical (VFE), con el enfoque en las fases de vuelo en ascenso y en descenso.
Es un hecho que las operaciones de aeronaves están siendo optimizadas cada vez más, para mejorar el desempeño medioambiental, a la par de mantener la seguridad en todas las fases del vuelo. Un sistema ATM global e interconectado, en combinación con avances innovadores, harán posible las metas futuras en aviación relacionadas con el medio ambiente y la sostenibilidad.
La pregunta está en el aire: ¿Qué definirá la próxima etapa de los viajes? La respuesta va por el lado de la tecnología digital y la inteligencia artificial, que empujan al sector a imaginar nuevamente la experiencia de viaje y fijarse la meta de crecimiento a largo plazo.
Cada generación tiene su propia “edad dorada” de viajes, que generalmente es provocada por la adopción de nuevas tecnologías. Se recordará el paso de aviones de pistón a equipos jet, al final de la década de los años 50 del siglo pasado, que acortó el tiempo de los viajes de manera importante. De igual forma, en los años 90 los consumidores comenzaron a hacer uso de la internet como herramienta para construir sus propios itinerarios online.
Ahora, se vislumbra un nuevo salto en los viajes, producto del uso de la inteligencia artificial (IA), incluyendo la IA generativa, y aprendizaje de máquinas (ML), que están dando nuevas herramientas a la industria, para planificar, reservar, y experimentar los viajes. Ello implica que las empresas dedicadas al turismo y los viajes deberán pensar la mejor forma de interactuar con los clientes, desarrollar productos y servicios, y gerenciar las operaciones.
Los avances tecnológicos han influido de manera significativa en las expectativas de los consumidores. Desde 2013, el tiempo que se emplea en el uso de equipos digitales ha aumentado 70%, y esta tendencia se aceleró durante la pandemia del Covid19, cuando las interacciones online reemplazaron el contacto personal. Sin embargo, los viajes tradicionales son únicos en cuanto a que son experiencias inherentes y centradas en el ser humano. De allí que la industria tiene la oportunidad -quizás el deber- de definir cómo serán los viajes en la era digital.
La mayoría de las empresas de viajes se centran en proporcionar servicios excepcionales y ofrecer el viaje “perfecto”. Pero, en lugar de relajación, emoción y agrado, algunos operadores turísticos se quedan cortos de la meta principal: cumplir las expectativas de tiempo y calidad. De hecho, 80% de los viajeros estadounidenses experimentaron – por lo menos- un problema relacionado con sus viajes en el primer semestre de 2023.
En el reporte de 2021, denominado “Reformulando la experiencia del cliente para rescatar la magia de viajar”, la empresa de investigación McKinsey & Skift Research señala que los viajeros por placer estaban tan ansiosos por volar, navegar, y recorrer ciudades, que en muchos casos estaban dispuestos a ignorar temas de servicio o disconformidades del viaje. La tasa de satisfacción de los clientes estaba alta en ese momento, aún en medio de un periodo de disrupción y sentimientos negativos en ascenso, precisamente por la pandemia Covid19.
Hoy, esa ventana de aceptación ya no existe. Las expectativas de los clientes están en alza, y la tolerancia es poca. Ciertamente, la gente aún aspira viajar y, de acuerdo a la encuesta de satisfacción de McKinsey, cerca de un tercio de los clientes tiene intenciones de gastar más de lo habitual en sus viajes durante los próximos meses. Las empresas tienen entonces, por medio de tecnologías viejas y nuevas, la oportunidad de mantener viva la aspiración de viajar, y cerrar la brecha persistente entre la promesa y la realidad de viajar.
Por ejemplo, las aerolíneas y lo aeropuertos pueden ofrecer una mejor experiencia por medio de la tecnología, dando un servicio más personalizado por un lado y, por el otro, reduciendo los puntos de contacto. Por ejemplo, una familia que hace el check-in a través de la app de la aerolínea, entrega las maletas en un quiosco de autoservicio, y pasa por el control de seguridad a una hora prevista y de manera rápida, gracias al sistema de reconocimiento biométrico, siendo luego guiados directamente a su puerta de embarque. Justo antes de despegar, la familia recibe un mensaje sobre su equipaje, que ya ha sido colocado en el compartimiento de carga del avión, y que podrá ser retirado en la correa 3, aproximadamente 10 minutos después del aterrizaje.
Soluciones similares se pueden emplear en el sector de hoteles, agencias de viaje online, cruceros, y servicios de taxi. La industria de viajes puede ciertamente aprovechar la oportunidad para imaginar un futuro en donde los viajes comiencen desde plataformas digitales, en donde una aplicación pueda integrar todos estos servicios y ofrecer ventajas competitivas.
En la actualidad, un número importante de empresas está haciendo uso de la ciencia de datos, para entender y servir mejor a sus clientes. Se está profundizando en cómo las herramientas analíticas y digitales pueden mejorar los productos y servicios, y se evalúa cómo las nuevas tecnologías incrementan las capacidades de la fuerza laboral, mientras elevan la capacidad operacional.
Durante las últimas dos décadas, se ha recopilado un volumen enorme de datos por parte de las empresas de viajes, gracias a la tecnología en general y, más recientemente, gracias a la IA. Sin embargo, con frecuencia la información es difícil de procesar, y no siempre muestra el panorama completo del tipo de cliente. Aquí entran en juego las empresas de análisis de datos, que pueden asistir a la industria de viajes en la tarea de combinar y decantar la información comercial, operacional, financiera, y de comportamiento. Las tecnologías de mercadeo pueden ayudar a distinguir entre un buen dato y una información irrelevante.
En este punto, las empresas pudieran comenzar a crear segmentos más específicos de clientes, para adaptar sus productos y servicios de manera más personalizada, que tome en cuenta preferencias, necesidades y comportamientos de los viajeros. La llamada “hipersegmentación” ayuda a ser más precisos al momento de ofrecer los productos y servicios turísticos.
Imaginemos, por ejemplo, que, de un grupo de viajeros de negocios, se pudiera contar con la información particular sobre la práctica de actividades deportivas, es decir, sus gustos fuera del trabajo. En este caso, se le pudiera ofrecer un paquete que vaya más allá de un asiento en clase de negocios, y brindarle la posibilidad de que aproveche una hora de buceo en ese destino de trabajo, si fuera el caso, o un paseo exclusivo por una zona comercial de lujo.
Se trata de hacer cada viaje a la medida de cada una de las personas, aun viajando en grupo. Todo ello mientras se mantiene una comunicación fluida con el viajero, que lo mantenga informado del destino y que también sea utilizado como canal “en tiempo real” para dar soluciones en caso de algún tipo de inconveniente, de manera que el cliente se sienta atendido en todo momento que lo requiera.
Por el lado del personal de empresas de viajes, la IA puede ser de gran apoyo para reducir los tiempos de capacitación para nuevos empleados, y mejorar las habilidades de los trabajadores más experimentados. De hecho, ya existe la realidad virtual y la realidad aumentada, para simular escenarios de la vida real, que prepara a los empleados para ser más eficientes al momento de procurar soluciones a los clientes.
Algunas acciones a tomar en cuenta en la era de IA:
Crear una lista de deseos digitales de la empresa.
Fijar prioridades en la lista de deseos, con base en los beneficios potenciales en el corto y largo plazo, y dependiendo de la visión estratégica y recursos disponibles.
Comparar la lista de deseos versus las habilidades y talentos necesarios para ejecutar el plan.
Construir el equipo apropiado y la hoja de ruta para completar el plan.
Hacer un inventario de la data existente de los clientes.
Averiguar qué variables de la información se asocian al comportamiento del cliente, y ayudan a predecir las decisiones de compra de este.
Identificar información relevante proveniente de terceras personas o empresas, e integrarlas con la data propia, para construir un panorama completo del cliente.
Definir una segmentación dinámica y un enfoque de personalización con base en los clientes potenciales.
Adoptar un esquema de trabajo de prueba-aprendizaje que se pueda implementar de manera continua y mejorarlo cada vez más.
Identificar cada paso en la experiencia de viajes del cliente, para resolver los cuellos de botella.
Usar analítica para determinar cuáles de esos cuellos de botella afectan más al cliente.
Considerar el uso de nueva tecnología, incluyendo IA, para elevar e imaginar una mejor experiencia de viajes del cliente.
Mejorar constantemente la comunicación con los clientes.
Construir un producto o servicio con base en el tiempo de entrega y la importancia de las características ofrecidas.
Diagnosticar los puntos más problemáticos que enfrentan los empleados.
Determinar si las herramientas digitales pueden facilitar la labor de los empleados.
Proveer a los empleados con información en tiempo real de las áreas críticas de la operación.
Hacer modelos de simulación para planificar con base en escenarios probables del futuro.
Dar capacitación en herramientas digitales cada vez que sea posible.
Este es un momento clave para la industria de viajes y turismo. Luego de la pandemia, se ha mantenido la recuperación del sector, se han retomado los viajes corporativos, y los clientes están pidiendo -cada vez más- experiencias únicas, lo que garantiza un crecimiento acelerado del sector. De hecho, los viajes seguirán creciendo en promedio 5,8% anual, hasta el año 2032, y más del doble en comparación con el crecimiento promedio de la economía en general (2,7%) por año.
En este contexto, las tecnologías nuevas y emergentes pueden apoyar ese crecimiento de la manera más productiva, al resetear la manera cómo se interactúa con los clientes al momento de ofrecer productos y servicios, al tiempo que se mejora la capacitación del personal. Hay muchas maneras de lograrlo: construyendo la tecnología, comprándola, o asociándose con otros actores del sector que ya la dominan. El camino es hacer algo al respecto, porque la tecnología está ahí, y prevalecerá quien la aproveche mejor.
Liderazgo en Seguridad Operacional es un pilar clave en la estrategia de seguridad que se ha trazado la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), que incluye un Capítulo para apoyar la gerencia senior de la industria, de manera que haya una evolución hacia una cultura de seguridad positiva dentro de sus organizaciones.
Los principios que guían este Capítulo, entre otros, son:
Fomentar la conciencia de seguridad operacional entre empleados, los equipos líderes, y la junta directiva.
Integrar la seguridad operacional en las estrategias de negocios, procesos, y medidas de desempeño.
Crear una atmósfera de confianza, donde todos los empleados se sientan animados y en confianza para reportar información relacionada con la seguridad operacional.
Establecer un ambiente laboral donde todos los empleados se sientan responsables por la seguridad operacional.
El Capítulo de Liderazgo en Seguridad Operacional comprende una serie de herramientas que deben ser utilizadas por los líderes de la industria, y asegurarse de que cada empleado, dentro de su ámbito de influencia, sepa exactamente su papel en materia de seguridad operacional. “Sin importar el tipo de trabajo que se realice, la seguridad debe estar en el ADN de cada uno de los integrantes de la organización”, enfatiza Mark Searle, Director Global de Seguridad de IATA.
El Capítulo será especialmente de utilidad para los nuevos integrantes del sector aviación, o para aquellos que han tenido constantes movimientos de personal debido a la pandemia. Desde luego, todos los miembros de la comunidad aeronáutica pueden beneficiarse si siguen los principios establecidos. Un asunto es determinante: cuando los principios se implementan desde arriba, hay menos posibilidades de accidentes o incidentes.
Mensajes efectivos
Que el mensaje llegue desde lo más alto de la junta directiva hasta el propio frente de trabajo es clave para el éxito, y se logra por medio de consistencia en los mensajes, a través de los diferentes niveles de la organización.
Es probable que un mensaje que se origine en la gerencia pueda ser reinterpretado para adecuarse a la rutina diaria. O también puede ocurrir un conflicto con otros mensajes diferentes, como, por ejemplo, “reducir costos”. Pero la gerencia debe hacer el esfuerzo y ser clara y consistente, para asegurarse de que el mensaje se transmite de forma correcta hacia quienes están ejecutando la operación, y que se sepa qué se debe hacer exactamente.
Cuando se hace con claridad y regularidad, la cultura de seguridad operacional madura y se consolida en la organización, y crea un ADN de seguridad que permanece constante, sin importar las presiones diarias.
En otras palabras, dice Searle, “la seguridad debe ser el valor por el cual todos los empleados viven. Sin importar el cargo en la empresa, o si la persona trabaja en una oficina que está físicamente muy lejos de las operaciones como tal, la seguridad debe pensarse de manera consciente en todo momento”.
Recientemente, 22 aerolíneas firmaron la adhesión al Capítulo de Liderazgo en Seguridad Operacional. Es solo el comienzo y se espera que más aerolíneas se unan. Acciones que tengan sentido y evaluaciones constantes se deben mantener, independientemente del nivel de seguridad presente. “El éxito del Capítulo se podrá evidenciar solo por vía de los resultados en seguridad. No tiene sentido contar con todos los elementos correctos en su lugar, si no se mide su efectividad”, explica Searle.
El monitoreo de la seguridad
El ejecutivo de IATA sugiere realizar la encuesta I-ASC (IATA Aviation Safety Culture, por sus siglas en inglés), que permita obtener data importante relacionada con las actitudes de los empleados, así como identificar áreas de debilidad y generar oportunidades para mejoras, y elevar el desempeño en seguridad. Es una herramienta que permite a las organizaciones cumplir tanto los requisitos locales como los establecidos en la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), para medir y mejorar de forma continua su cultura de seguridad.
La seguridad es un asunto de suma importancia en cualquier empresa aérea. Mejorar la cultura de seguridad apuntala cada gramo de esfuerzo en esta área. El Capítulo será de apoyo para todos los integrantes de la industria aérea, especialmente para aquellos que no cuentan con liderazgo en seguridad en este momento, siendo un componente vital asociado a la gerencia de riesgo.
Sin duda, la seguridad es más que una prioridad; es un valor central que nunca cambia. Si bien el enfoque principal se centra en las aerolíneas, el Capítulo no es exclusivo de éstas, pudiendo abarcar más organizaciones dentro de la industria aérea. El Liderazgo en Seguridad Operacional es algo que debe adoptar toda compañía de aviación y todo empleado del área.
La aviación es parte de un ecosistema económico, geopolítico y social, que depende de múltiples variables para su existencia, de manera de mantener su rentabilidad y sostenibilidad.
La importancia de la aviación está a la vista, uniendo pueblos, creando empleos, facilitando el comercio y el crecimiento económico, y dejando un impacto social en cada ciudad que es servida por alguna aerolínea. Más que un negocio al cual asediar con impuestos de toda índole y cuantía, la aviación es una industria que necesita primero el apoyo y los incentivos pertinentes en cualquier país, no solo capital financiero, para permanecer fiel a su misión: mantener conectado el mundo.
Por ello, es importante observar la cadena de valor en la aviación, especialmente en esta era pospandemia, después de un periodo de grandes pérdidas en la industria por las restricciones de viaje impuestas por los gobiernos.
La cadena de valor en la aviación la conforma un sector que varía en tamaño, estructura y desempeño financiero. Algunas áreas generan buenos resultados, mientras que otras carecen de rentabilidad.
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El valor
En principio, la creación de valor se define como la diferencia entre el retorno del capital invertido (ROIC, por sus siglas en inglés) y el promedio ponderado del costo de ese capital (WACC, por sus siglas en inglés). ROIC mide las ganancias disponibles para pagar deuda y a los accionistas, según el capital invertido. WACC es el costo de oportunidad para el inversor, dado que es una medida del retorno alternativo que el inversor pudo haber obtenido si el capital hubiese sido colocado en un activo con un perfil de riesgo similar.
La diferencia entre estos dos indicadores significa rentabilidad económica: si el ROIC es mayor que el WACC, entonces se está creando valor. Por el contrario, si ROIC es menor que WACC, entonces se está perdiendo valor económico.
Todos los sectores de la aviación son parte de la cadena de valor. Fabricantes de aviones y de motores (OEM); arrendadores; aeropuertos, proveedores de servicio de navegación aérea (ANSP); empresas de manejo en tierra; proveedores de servicios de mantenimiento, reparación menor y mayor (MRO); empresas de catering; aerolíneas; sistemas globales de distribución (GDS); y consolidadores de carga.
Algo de historia reciente
Antes de la pandemia, la cadena de valor de la aviación, en general, generaba una pérdida de US$5 mil millones por año, entre 2012 y 2019. Ello ocurría principalmente por las pérdidas en las aerolíneas, que son el eslabón más débil de la cadena, que en la práctica se tradujo en una pérdida económica de cerca de US$18 mil millones.
El desempeño deficiente de las aerolíneas tiene sus orígenes en factores asociados al bajo costo de entrada, pero alto costo de salida, sensibilidad a problemas externos, la naturaleza fragmentada de la industria, y un panorama más concentrado de proveedores, entre otros. Ello crea un entorno de muchos retos, que ha derivado en una distribución desigual de las ganancias a lo largo de la cadena de valor.
Era de esperarse que, después de las restricciones de viaje y cuarentenas, todos los sectores de la cadena de valor de la aviación generarían pérdidas significativas en 2020 y 2021. De hecho, las aerolíneas perdieron alrededor de US$175 mil millones en 2020, y US$104 mil millones en 2021, las pérdidas más altas entre todos los actores de la cadena de valor.
Una excepción fue el sector de carga aérea y consolidadores de carga, que vieron un aumento en la demanda de transporte de insumos médicos y comercio electrónico, principalmente. Fue un sector clave para aliviar las penurias causadas por la pandemia. Algunas aerolíneas de pasajeros orientaron sus servicios a carga únicamente, por la coyuntura del momento. Para aquellos sectores con costos fijos, como aeropuertos, la pérdida también fue importante, en comparación con el sector de servicios en tierra, que tiene una base de costos variables.
La colaboración creará valor para todos los actores
La cadena de valor en la aviación es tan fuerte como su eslabón más débil. Así, todos los sectores involucrados tienen interés en que el desempeño de cada uno sea lo mejor posible. Ello con el fin de fortalecer los resultados y asegurar sostenibilidad financiera en el largo plazo. La opción es la colaboración de todas las empresas. ¿Cómo?
Trabajar en equipo para mejorar el servicio. Todos los sectores (aerolíneas, aeropuertos, servicios en tierra, y demás actores) pudieran trazar un mapa de trabajo común para mejorar la experiencia de los usuarios.
Buscar oportunidades de compartir data e ideas a lo largo de la cadena de valor. Las empresas deben poner la información a su servicio, para ofrecer mejores productos ajustados a las necesidades de sus clientes. Al compartir más información entre los sectores, por ejemplo, acerca de los volúmenes de carga, pudiera derivar en mejores proyecciones de corto plazo y una mejora en la planificación operacional.
Descartar las ineficiencias en la cadena de valor. Por ejemplo, los trayectos de vuelo más largos de lo necesario en algunas regiones derivan en ineficiencias en el control de tránsito aéreo, más consumo de combustible, e impacto en el medio ambiente. El proyecto europeo de “cielo único” es un ejemplo positivo.
Trabajar en equipo en materia de descarbonización. La meta de Cero Emisiones para 2050 requerirá cuantiosas inversiones, así como cooperación e innovación en la cadena de valor.
Colaborar para estar a la altura de las exigencias de los consumidores. Los modelos de negocios en aviación han adoptado un esquema híbrido, en donde las aerolíneas combinan estrategias de transportistas tradicionales con enfoques de empresas aéreas de bajo costo (LCC), se muestran más flexibles en los diferentes segmentos de mercado, atendiendo las necesidades cambiantes de los pasajeros. Colaboración, competencia e innovación serán clave para satisfacer las necesidades de los viajeros.
Aumentar la resiliencia y la solidez del negocio. La solidez existe cuando se crea una diversificación de los ingresos, al tiempo que se pone el ojo en los costos. Integración vertical y horizontal cuando sea posible, incluso más allá de la propia cadena de valor de la aviación. Básicamente, la meta no debe ser solo crecer, sino tener rentabilidad y sostenibilidad, limitando el impacto en las aerolíneas y en la cadena de valor de la aviación.
La aviación contribuye de manera significativa en el desarrollo de los países. El hecho de trabajar en equipo a lo largo de la cadena de valor para mejorar los resultados, significará más beneficios para todos. Pero debe mejorar cada sector de manera individual también, y generar nuevas ideas de colaboración entre socios de esta cadena de valor.
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